什么情况下我们可以把竞争变为合作

　　OFweek人才网讯：我关注到福列特，是在研究企业组织管理特性话题的时候。

　　因为一直对冲突的理解无法有效把握，检索文献时，很偶然地发现福列特提出的“建设性冲突”的观点，研读下去才发现包括德鲁克先生在内的很多著名学者极为推崇她，我开始试着理解福列特的思想和观点，也尝试着理解在早期管理理论中人们所关注的问题，以及这些问题的实质到底是什么。

　　这些努力给了我极大的帮助，同时也让我更清晰地理解了福列特思想的脉络。她从关注雇员之间的问题解决理论、参与管理、质量范围和其他基于团队的涉及员工在诊断、分析和寻求解决方案的方法入手，研究领导者和权力的作用，提出企业组织是一个社会组织而非经济组织等一系列在今天看来非常重要的思想。

　　福列特很早就已经分析了我曾经苦苦思考的问题：在什么时候竞争能够变为一种合作。

　　如贸易联盟的形成，在这种形式中，竞争者结成联盟并形成一个产业，为最终消费者提供最高质量的产品和服务；再如合作信用系统，涉及学徒学校的贸易，同产业间管理者与合作和专业联合组织。正如她所写到的：职业经理人协会的形成，联盟的形成并不是在高度全球化竞争中所产生的一种新的理念。

　　阅读到此，你会发现，所有今天我们以为是全新理念的东西，特别是动态及联盟的想法，它只不过是福列特观点的一种新的阐述形式而已。

　　认真研读福列特的一系列研究和观点时，越发感觉到经典着作之美。福列特对这些在今天看来越发重要的问题之阐述和判断，可以让我们能够在其着作中安静地获取答案。如何更好地理解福列特并使她的理论可以指导我们的实践，就需要再次认真地把握她思想的实质，我把福列特的思想概括为四个基本的管理原理。

　　1、第一个原理：建设性冲突

　　福列特说：“冲突-差异是客观存在的，既然这一点不能避免，那么，我想我们应该对其加以利用，让它为我们工作，而非对它进行批判。”她认为：“我希望大家暂时将冲突看作不好不坏的；不带任何道德上的预断去考虑冲突；不要将它看作斗争，而是将它看作观点或利益差异化的表现。因为冲突正意味着差异。我们不应仅仅考虑雇主和雇员之间的差异，还要考虑管理者之间、董事会的董事之间的差异，或者任何可能存在的差异。”

　　福列特对冲突的看法，具有非凡的洞察力，这是我第一次认识福列特的魅力。对于中国文化背景下成长的管理者来说，最大的挑战就是如何面对冲突。长期以来我们不愿意直接面对冲突，不愿意明确地表达自己的判断，甚至为了不产生冲突，不做清晰的选择；为了表面的和谐，只做折中的选择；为了不让对方难堪，不表达自己真实的意见，这样的结果导致大部分组织没有活力。我们不知道冲突本身是一个保持差异的现象，正是因为存在冲突，才使得差异得以保存，因为差异的存在进而保存了组织的活力。

　　更令我感到惊喜的是，福列特还提出了如何来“运用冲突”。首先是运用冲突去理解冲突双方。德鲁克先生对于这一点给予了高度的赞誉。福列特告诫我们不要去追寻在冲突中谁对谁错，甚至不要去问什么是对的，我们先假设双方都是对的，对于不同的问题双方都可能给出正确的答案。对于冲突的正确运用就是在认同双方利益的基础上，使冲突为双方共同所用，使双方站在对方的立场上去相互理解对方的问题，同时达成双方都能认为正确的满意答案。冲突管理的最终结果并不是“胜利”，也不是“协商”，而是利益的整合。

　　福列特的关于“建设性冲突”的思想有着非常巨大的现实意义。在今天充满变化并需要不断发展壮大的环境中，整合和协同是根本的解决之道，这也是为什么在今天的管理理论中如此多的管理学者强调战略联盟、协同营销、水平营销、价值链和价值网络、平台型企业的原因。

　　借助于福列特的理论，我们可以明确地知道“冲突”的管理方式和方法。福列特说：“处理冲突的方式主要有三种：控制、妥协以及整合。显然，控制是一方战胜了另一方，这是处理冲突最容易的方式，但其效果是短暂的，长期来看并不成功……处理冲突的第二种方式是妥协，我们对其了解得比较多，因为它是我们解决大部分分歧的方式；每一方为了和平都退让一点，或者准确地讲，为了让被冲突妨碍的活动能够继续进行……然而，没有人真正想去妥协，因为这意味着要放弃一些东西。有没有其他方法可以结束冲突？目前，另一种方式开始得到承认，有时也会被采用：即将双方的要求整合起来。这意味着我们找到了一种解决方法，它满足了双方的要求，没有任何一方需要牺牲……整合可能是处理冲突和差异最富成效的方式。”福列特所提供的解决冲突管理中整合的方式，对于今天的管理者来说都会是非常及时和有效的。

　　2、第二个基本原理：企业是一个社会组织

　　福列特把企业看成是一种社会组织而非仅仅是一个经济或生产组织的观点，是很多同期管理学观点所不能及的。如果企业不仅仅是一个经济组织而是一个社会组织，这就要求企业承担更多的经济以外的职责，企业管理者需要更加明确经济责任之外的社会责任。

　　今天，合作和社会责任问题可以用福列特“广义生活”的概念来解释。在这个概念中，一个人的工作被看成是一种社会服务。福列特认为“管理者是各方利益的整合者”，“最重要的是在企业管理中，‘群体创造性对世界意味着什么’”，“如果企业不能找到一个更加丰富的视角，去理解统一企业组织的可行方法，它将不能对社会发挥最大功用，也不能巧妙地规范自己，去提供已有的服务”。福列特的这种观点令我非常钦佩和敬仰。

　　企业管理者应能真正理解企业组织的属性，让企业能够拥有社会价值，做不到这些，就无法带领企业走在持续成长的路上，就无法真正让自己为企业创造价值。很可惜的是，在今天还是有很多企业管理者并不理解企业组织的属性，简单地认为企业就是经济组织，就是为了股东价值最大化，就是为了赚钱。如果仅仅从一个角度去看，股东价值最大化、赚钱并没有什么错误，但是如果仅仅是为了这一点，就一定是错误的，因为企业还需要为社会创造价值，还需要承载人们对企业的期望，这也是企业能够持续存在的根本原因。

　　福列特还提出了职业问题，如专业人员和管理者之间相对忠诚度的区别。专业人员关注对寻求自身工作意义的需求，而并非是职位升迁的需求。职业认同性和职业突出性问题对管理者来说将被取代，管理者必须通过培训保持自身的专业性。同样，福列特提出了基于合作道德的哲学基础——道德社会，道德社会并不是基于一个人的自身关系，而是基于团队中的成员关系。

　　的确，福列特有预见性地提出了这种观点——专家是组织中的领导，他们拥有可以使企业成员之间更容易沟通问题的“团队密码”，这些是德鲁克先生非常认同福列特的地方。但是在福列特生活的那个时期，企业仅仅是一个商业机构。对福列特而言，企业不仅是一个经济单元，也是组成社会重要部分的社会机构。她把企业和管理的功能放在整个社会框架之下，并且强调它们对构建更公正社会的本质重要性，后者是她一直的追求。在今天经济主导的社会中，企业成为社会的主体结构，从这个意义上讲，福列特强调企业的社会责任有着更为突出的意义，作为企业的管理者需要更加明确这一点。

　　3、第三个基本原理：管理是一种职能并以科学为基础

　　福列特在自己的研究中进一步分析企业管理将会朝着什么样的方向发展，她认为“产业的基本要素是管理，既非银行家也非股东。良好的管理才能吸引贷款、工人和顾客。此外，不论什么改变出现，不管该产业是由个体资本家、政府还是工人所持有，它们都需要得到管理。管理是企业中一项持久的职能。”更为可贵的是，她预见性地提出：“许多情况推动我们走向全面的科学管理，总结如下：

　　（1）有效的管理不得不取代自然资源的开发，后者终究有枯竭的一天；

　　（2）日趋激烈的竞争；

　　（3）劳动力的缺乏；

　　（4）对人际道德更宽泛的关注；

　　（5）商业是一项公共服务，它需要承担自身的有效运转，这一观点日益得到接受。”

　　看到她在20世纪三四十年代所做的判断，这五点的情况今天一一成为现实，再一次让我明白经典着作的持久魅力。换个角度说，今天的管理必须是全面的科学管理，而全面的科学管理就需要管理者成为专业或者职业人士，依据专业的知识和职业的标准来做事情。福列特说：“科学标准必须应用于企业管理的整个过程之中……企业管理包括：（1）就其技术性的一面而言，有所谓的生产和分销的知识；（2）就其人事方面而言，有如何公正而有效地与同事相处的知识。”用简单的话来说，就是管理者需要两个方面的专业知识，一是对事，一是对人，只有掌握了这两个方面专业知识的职业人士，在福列特看来，才可以胜任管理者或者领导者的角色。

　　这个原理中所阐述的观点，需要管理者认真对待。我们很多管理者并没有真正理解并认同管理是科学管理，依然用自己的经验来主导管理行为与决策；或者内心认同管理是科学管理，但是行为习惯以经验为导向。一些管理者没有专业地要求自己训练科学管理技能，没有专业对待人与事，反而以个性化、随意性、经验主义的方式来处理人与事，令管理并未发挥应有的作用，更使得管理没有创出福列特所言的“产业要素”所应该创造出的价值。

　　4、第四个原理：重塑领导者的权责

　　对于权力和领导者的探讨一直是福列特所关注的问题，她认为“我们现在更认同个体的价值，管理成为更准确的功能定义，逐渐地领导者被视为这样一个人，他有能力给群体带来活力，懂得如何激励创新，使每个人知道自己的任务”。为了能够更好地表达她对领导者的定义，福列特重新定义了权力，她说：“权力已经逐渐被视为一个群体的组合能力。我们通过有效联系获取力量。这意味着一些被视为领导的人，他们的能力不在于能够施加个人意愿并让其他人追随他们，而在于如何把不同的意愿联合起来成为群体的内在动力。他们必须知道如何创造群体力量而不是施加个人力量。他们必须创建团队。”

　　这些对领导者和权力的明确定义，可以让管理者知道自己的权责是什么，也使得组织管理从个人转到了团队，在这个方面福列特做了非常详尽的论述，也正是这方面的论述，让我再次对她肃然起敬。我引用她的话来证明这一点：

　　“总经理的主要工作是协调，但是除非有了定义明确的目标，否则无法成功地整合企业内部。总经理应该有能力在任何时候定义工厂的目标，或者整个目标群。他应该看出短期目标与长期目标的联系。他应该看出任何建议、任何单独计划与公司总目标的联系。他应该在考虑任何手头的问题时，审议提出的解决方案，观察它是否能够促进公司的主要目标。还有，他应该总是能够总结公司的目标并指出离目标还有多远的距离。总裁报告应该总结目前取得的成果，涵盖尚未达成的目标，指出未来需要努力的目标。它应该鼓励进一步的努力，并清晰阐述应该努力的方向。它不仅仅是激励，也是明确任务的手段。最重要的是，他需要让同事理解，奋斗的目标不是他个人的目标，而是大家的共同目标，它产生于群体的期望和活动。”

　　“最优秀的领导者并不要求别人为他服务，而是为共同目标服务。最优秀的领导人没有追随者，而是与大家一起奋斗。我们发现如果领导者不常发号施令，而专家不限于建议的工作，下属——包括经理们和工人们——会对领导力产生不同反应。我们希望鼓励合作的态度，而不是服从的态度，只有当我们在为一个如此理解并定义的共同目标奋斗时，才能达到这种效果。”

　　也许我引用的太多了，但是我真的是为她细致的观察、敏锐的分析和清晰的表达所信服，可以说福列特的思想非常切合今天巨变的环境，她所研究的问题在今天显得更为突出，也许整本书看起来有些生硬，但是如果你愿意沉下心来慢慢地理解、仔细地研读，你会受到极大的震动和启发。

　　什么才是真正的领导者？福列特的观点可以让我们清晰地认识这个问题，找到最明确的答案。我非常喜欢和认同她对领导者内涵的界定，正如她所言，领导者的能力不在于能够施加个人意愿并让其他人追随他，而在于如何把不同的意愿联合起来成为群体的内在动力。

　　很多时候，年轻有为的团队成员，有着自己独立判断的价值观，有着自己独立解决问题的能力，在这些成员看来，屈服于权力是一件不该存在的事情，他们自己更需要领导者给予的尊重，他们也更需要一种组织氛围来发挥各自的优势和专长。福列特对领导者的定义，正是帮助我们认知到这个事实，而能够成为符合这个定义的领导者，我相信他一定可以带领这些优秀的成员，使得每个成员都能够发挥与创造。所以福列特明确地要求，作为领导者，他必须知道如何创造群体力量而不是施加个人力量，他必须创建团队。当你了解到福列特对领导者如此定义的时候，对照一下自己，你是一个合格的领导者吗？