“招聘难？不存在的！这样做一年上千人的招聘任务也能轻松完成！

“招聘太难了，我根本完不成KPI。”近期，难得跟朋友畅聊工作，她抱怨招聘任务的繁重和KPI考核的严苛。年底，或许是企业的招聘淡季，但马上到来的2019年，无论是公司业务发展需要，还是年后有可能的离职潮，都让HR在年底时会进行企业的人才盘点和人才储备工作。

尤其是对于劳动密集型企业，每年招聘量在上千人的企业，招聘一定是一个绕不过去的关键难题。

如何降低企业招聘成本，提升企业管理者的管理效能，除了通过“借力”增加外部招聘供应商之外，还得学会如何有效的管理好这些供应商。

因为对方可能会出现如下让你头疼的情况：

招聘的人不合适

浪费了企业大量无效的面试时间

交付的目标无法达成或质量不佳

影响了企业的品牌美誉度

招聘成本居高不下

等等

这里，从四个方面去谈谈HR如何有效管理外部供应商。

不要追求过度的“集中统一”

应“适度多元”

曾经我任职的一家企业，每年8百人左右的招聘量，招聘团队2个人，外部供应商竟然只合作1家。

这个供应商承接了一大半的招聘量，但合作价格并不优惠，并且每年公司都不得不附和着对方接受其涨价，以及在合作一两年后当一项紧急项目上线或出现新业务出现招聘需求时，对方也不会对任务做出完成的基本保证。

可能很多企业想尽可能“少”地选择供应商，以期望得到最优的服务条件、最大程度的成本控制、最简洁的日常服务与管理接口。但是，这样会出现“一家独大”的局面，完全依赖上对方，会让本是甲方的企业失去对合作的掌控，且极有可能会在招聘旺季因为一家无法满足需求而严重影响公司业务。

适当“多”地选择合格供应商，博采众长、优势互补、良性竞争，才能够使企业和员工得到更好的服务、实现“真正的性价比最优”。

选择合适的供应商

才会事半功倍

曾经就合作一家供应商，本来让其交付的任务是一个月的时间到岗50人，但实际情况却是5个人（面试30人，上岗率只有16%）。

并且这5个人的结算费用，单价是我们内部招聘专员招聘计件的3倍。

性价比差也就算了，还耗费了我们一个人力日常大量的面试，和对接沟通的时间成本。

待我们复盘时发现，对方并不是合适的：

一是对方之前完全没有招聘此岗位的经验，当时只想占领此岗位招聘的市场而接下任务。

二是此岗位招聘不是其业务重点，没有因此成立专项招聘组，再加上没有经验，结果惨淡是自然的了。

所以，在甄选招聘供应商的时候，有几点务必把握：

一是了解其企业定位：对方合作的诉求，是想尝试下不同招聘市场，把你当成靶子，还是想长期持有作为重点合作而极度重视。同时不是“越大越好”，因为大供应商会“店大欺客”，反而是“小而美”或许更合适，积极且灵活。

二是知己知彼：对方的业务种类、内部招聘团队的分工、招聘的流程，以及给哪些企业尤其是同行招聘了哪些岗位，成功案例有哪些，有哪些好的招聘经验，对彼此的合作有哪些行动计划等，需要做深入细致的了解，再结合我司的需求和要求，看是不是匹配。

三是选择合适的合作方式：是按照人头计费，还是招聘业务全包，具体要看岗位的要求和流失率，以及对方的实力而定。并且对合作价格、结算周期、有无违约条件和其他重要条款几内容进行协商，达成一致。

通过甄选合适的供应商，不仅可以节省你更多的时间成本，还能提升你的企业招聘性价比和品牌美誉度。

要结果，也得管控过程

对于供应商的考核要求，可能不同企业要求不同，个人理解的有几层：

第一是结果的交付能力。即在要求的时间截点前超额完成目标任务，尤其是在招聘需求紧急且不确定的企业尤为重要。

第二是交付的质量。即较高的初试通过率、复试通过率、上岗率、胜任率，和较低的流失率。

第三是企业品牌保证。因为这也是一种企业品牌宣传的方式，而不合适的供应商或招聘的方式有问题会直接影响到企业的品牌美誉度。

而为了保障结果达到企业的预期，需对过程进行管控：

一是阐明企业合作的目的、要求，双方达成理念及目标上的一致；

二是让其对咱公司有一个全方位及深入地了解：

比如咱们公司的业务是什么，此岗位在企业的定位，以及该岗位短期和长期的需求目标；

三是提供该岗位的“招聘指导手册”：

包含岗位职责、任职资格、岗位特质画像、岗位亮点、痛点解释（又叫缺陷弥补）。让作为对方即使出现招聘小白来负责此岗位招聘，也能快速了解该岗位适合招什么样的人，以及电话邀约时对照此指导手册来进行话术沟通；

既能提升招聘效率，也能增强招聘准确度。

三是做好日常数据统计分析：

如招聘周期内的面试量、初试通过率、复试通过率、上岗率、胜任率，和流失率，定期检验交付的质量，以及招聘费用的核算，根据最后留存的人数及质量进行总结分析性价比如何，针对出现的问题及时去沟通、调整和改善，以及评估是否需要更换供应商。

数据是最公正客观的，也是让你最有抓手的工具。

四是日常对接和管理

比如企业招聘任务下达后，对接负责人如何做好目标管理，即对供应商做目标分解和跟踪，如何提升面试的效率，减少无效沟通，以及保证双方对接的顺畅高效。

以及若是长期合作，如何在提升合作质量的同时，让对方以优惠的价格提供更及时更好的长期服务。

就需要企业也要做到换位思考，不要过于“甲方思维”，而是互相融合，配合默契，共同发现问题，及时改善和提高。

包括在有多家供应商合作的企业，增加一些有效的对供应商的激励性措施，比如调整更好的合作方式，每年根据交付质量进行调价或给对方介绍其他业务，以及年底评选最优供应商等等，都是非常不错的激励方式。

“共生发展”双赢才重要。

对于HR来说，管理是门艺术，更是门技术。管理并非只管理下属和团队，管理好供应商，既保障了公司业务发展，也能提升个人的管理能力。