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教师团队稳定的要义：长期培训中的文化浸润

应试教育 2024-04-26 04:00:13 35

演讲者 / 何东华

整理编辑 / Tao

近年来，随着国际教育市场环境不断变幻，国际教育领域的教师人才队伍也在经历持续的更新换代。相对浮躁的行业氛围下，如何在守住稳定师资阵容的同时提高教师的工作水准、保证办学质量稳步提升，成为了国际学校业内的重要议题。

作为在国际教育领域深耕16年的教育团队构建专家，何东华代表一线业务团队，在新学说举办的国际化学校人力资源研讨会上发表了《从新人到达人国际学校入职培训》的主题演讲，从五个具体方面出发，分享了一系列稳固师资团队的心得。

其一树立价值观

首先，树立价值观对团队的稳定非常重要。想让教师在选择学校之后能稳定留下，前提是让教师真正认可学校的价值观。这不单是HR部门的工作，每个部门都要担起这个职责。对教学团队来说，人才的有效管理是团队的核心竞争力，无论是教育团队、市场招生团队、后勤团队还是一线教师团队，每个部门的负责人都应是这个部门的核心。尤其是一线教师团队中的教学主任、教育总监，这些人对教师的稳固性培养起着非常重要的作用。

教师发展的不同阶段

无论是全新的学校，还是老牌学校，老中青结合都会是比较理想化的教师团队。

目前市面上的好教师确实罕有，如果聘请大量名校毕业但工作经验尚浅的教师其实是比较令人担忧的。他们处在职业发展的挣扎阶段，可能并不确定自己进入国际学校的选择是否是正确。假如在教学过程中发生一些师生或家长关系的问题，就可能直接提出离职。

想让他们稳定下来，就要不断对这些年轻教师进行培训，使其认同学校价值观、形成自身的职业规划，而这不是靠短短几天的培训就能实现的。这就回到了对最初问题的思考：入职培训不是一个短期的过程，而是长期主义的文化浸润。

拥有四到六年工作经验的教师相对来说就比较成熟，同时也是我们希望教师群体中能占比更多的。一方面他们对自身的职业规划相对清晰，有了一些教学方面的成就感；另一方面他们对新教师也会起到引领的作用。如果团队中这类教师占比较多的话，可以考虑为他们做更加专业的职业规划，让他们看到自己的发展方向。

更需要重视的是到拥有七到九年经验的教师。我们希望这样的教师越多越好；如果招聘到团队中，需要不断地让其在职业发展上有所提升，有薪酬上的鼓励和满足；同时更要有文化上的尊重，让教师有一种切实的成就感。

招聘时，最好是这三种教师结合，理想情况是七到九年占半数以上，相对来说会更稳定。而十年以上教龄的老教师，也就是专家，在我们国际学校领域不是很多见，对于这样的教师，我们当然希望能拥有，但前提是要驾驭好。招聘这类教师，其实比招聘经验在十年以内的教师更费心思：首先一定要全面考察对方为什么离职，更要深度了解其家庭背景、学业背景以及具体的职业规划。如果不够适配，即便招进来也无法管理，很难创造期望的价值。假如其价值观与学校的价值观背道而驰，更是会对学校、教师团队乃至学生和家长都起到极大的负面作用。

综上所述，教师团队构建最好是以四到六年和七到九年经验的教师为主，一到三年经验的教师则作为一个重点培养的目标。

以老带新、借鉴公办

很多学校做人力资源架构都是“一正两副”，其中正校长基本上都是公办学校、教育局、或名校退休的老校长。公办学校的体系化是非常值得去学习和吸收的，即使是完全国际化的学校，最好也要有对标的公办学校作为借鉴的对象，双方教师之间互相听课；虽然上课的内容不同，但其实对课堂上的流程、教学策略，教学实施和教研等方面，内在形式是完全一样的。

越来越多的实践印证，老教师的带领作用是完全有必要的，这也是创办新的国际学校时会趋向于先招聘行业专家的原因。一方面能扩大学校品牌的影响力，另一方面在对新教师的专业引领和教育团队的稳定性上会起到非常重要的作用。

薪酬永远有更高留人从氛围抓起

在人才战略上，每个教师、尤其海归教师，对物质条件都是有一定的期待的，所以要在物质上对他有所保证，但不是说对方要求的工资就必须如数满足。国际学校的市场上，新创校会用高于行业标准的薪酬来吸引非常有经验、甚至培养好的好教师。在薪酬上竞争，永远占不到行业的最高点。所以更多是需要从工作环境、工作氛围上对教师进行熏陶，以及进行内在文化上的培养。

我们在招聘新教师时，除专业知识之外，更重要的是看他是否认可企业的价值观和文化；如果对方认可，那么对其进行文化、价值观的培养以及职业生涯规划就很容易做到。所以在筛选的时候一定要找三观都合适的人才进来，如此才能有效保证教师团队的稳定性。

其二确定愿景

第二方面跟第一方面其实是紧扣的，也就是确定愿景。在招聘前一定要确定候选的教师认不认可、够不够了解学校的水平、价值观和愿景，只有非常合适的候选人才能推进到面试环节。此外，在新教师进入学校之后，要将学校的精神融入到教师日常工作的每分每秒；在所有的教学环境种都要有学校文化的浸润。

创造学习型团队

要有创造一个学习型的团队，需要有老教师去带队。招聘他们不光是为了招生、为了吸引家长和优秀学生，更是为了发挥老教育家的引导性作用，也就是老带新的“菜篮子工程”。一定要让他们把整个教师团队带动起来，让年轻教师找到精神方面的引领，从而让他们从内在认可企业，长期地留在团队。

“自我效能感”

21世纪的学习者需要的是21世纪的教师。这些新的教师应当具备“专业实践能力”“领导管理能力”“自我效能感”这三种能力，其中最关键的是自我效能感。简单来说，就是要帮助老师发现其核心的自我价值在哪里。从部门一线的业务领导到HR团队，要从每个教师的家庭背景和性格分析其内在的需求是什么；要对团队中的每一个有很精准的分析，才能够抓到其命脉，把人才留下来。

教研至关重要

教研对于稳定教师团队和教师专业成长来说作用是非常大的，而教研的前提就是一定要去听课；听课之后要给教师进行课堂分析，而后要有教育教学活动去帮助他成长。

每次教研活动有没有真正的成果？教师有没有得到反思？反思之后有没有进步？这对于新老教师的成长提升都非常重要。有些老教师也需要观众的分析、从年轻教师身上学一些东西。总而言之，教研是留住辛苦招来的优秀教育人才非常有效的手段。

其三构建体系

第三方面就是构建体系。这不单指人力资源的体系，而是每个部门都要有教师专业发展的体系。这需要部门之间保持密切的沟通，比如收集学生对他的反馈、在接下来对他的培训中准备相应的内容。这对于保持团队的稳定性、及时给予教师有效培训是非常关键的。

监督体系：提前量的前提

这个体系的好处在于会了解到教师的稳定性，比如哪些教师在教研部门的反馈中一直存在问题，一直错了再改改了再错，那么可能就要提前做好把他优化走的准备。如果没有监督体系的存在，就会有些措手不及，所以平时一定要跟一线的教师团队保持密切的关系。

适当的时候，可以走进课堂去听课，去观察教师的教育方法是否使每个学生的积极性能够调动起来，课下的时候也可以直接询问学生，这样就会得到更直观的信息，以便在优化人员或是储备新人的时候，有一个提前量。

德育体系：师德为重，学生为本

对于国际学校来说，很多应聘的教师是没有经过国内师范学校的正规培训的，所以一定要重视教师的师德。这一点在面试时未必能直接考察出来，所以培训时最好签订师德方面的协议。此外还要格外注重学生家长对于教师的反馈，一旦一个教师在德育方面出现问题，尤其在外籍人员子女学校，影响的是整个国际教育行业的发展。所以对于教师道德的评价考核和道德协议书一定要特别重视，做到未雨绸缪、有备无患。

更加重要的是，教师一定要爱学生，因为教师是否热爱教育行业、是否热爱学生，学生和家长是能体会得到的，学生为本是最关键的原则。在对老师进行招聘的时候，可以询问对方如何评价过往的学生、在学生资质参差不一时是如何处理的，以此了解对方对学生尊重与否。

考核体系：培养终身学习理念

一定要培养教师终身学习的理念。人力资源部门可以配合业务部门给教师做KPI考核，对于优秀的教师进行嘉奖鼓励，更要主动优化不适合我们学校的人才，要把主动优化和提升相互结合在一起。从考核中去看每位教师是否适合岗位，是否需要提升，可以提前做好一些应对的政策。

其四优化方法

很多人之所以当教师，是源于一种成就感。而成就感的来源，就是学生的成长。一方面，学生的成绩是对教师的最直观认可；而另一方面，学生的成绩并不代表一切。评价一个教师的成长和成功，需要多维化的评价体系，而这个多维体系的核心重点就是学生。所有的事务都应当以学生为中心。学生、家长对教师的认可度同样有利于教师成就感和自信心的建立。

在日常的管理、培训以及提升方面，不光学生要反思我们的教师，也要经常让教师去反思一下自己，把问题剖析出来，可能是个人的问题，也有可能是大家的共性问题。无论是哪一种，都可以一起去面对，找到更好的解决方案。学习和反思二者结合起来，对于教师的成长来说是非常有效的推动，同时也有助于建立一个比较好的文化氛围和工作环境。

其五沉淀文化

归根结底，对于一个学校或团队的稳定性来说，文化是非常重要的。如果某学校的教师团队非常稳定，当我们同这个学校的教师交流时，可能会发现他们对于学校的认可口径都是一致的。文化的沉淀并不是只在口头上、PPT上，要根据学校文化组织一系列的相关的教职工活动，这也是对企业文化的记录和认可，是对教师的培养和赋能。

一个在现有的工作岗位工作了三、五年以上的教师，肯定对所在的学校非常认可，而最吸引他的可能就是文化氛围上的培养和提升。

国际教育领域的教师是偏年轻化的，也是非常个性化的。教育学说，学生不是打出来、骂出来、管出来，而是育出来的。对教师而言也是如此，管理的是事而不是人，每一个人都是希望得到尊重与认可的。其实每个人都会本能地认为自己有自我约束的能力，既然如此，就可以从另一个角度去刺激他，把这种自我约束和管控的能力发挥到最大，这比从外界力量去强推、去压制、去管理得到的效果会好得多。

何东华认为，对于每个学校或者集团来说，培养从管控到赋能的一种文化，不是去管理人，而是从管理的事情之中来给每个人赋能。要让教师爱上学校、爱上学校学生、认可学校的文化，最后才能形成稳固的教师教学教研团队。